Julkista sektoria kehitetään jatkuvasti. Kehittämishankkeen ilmaantuminen organisaatioon ei siis ole mikään uusi juttu. Tarkastelen opinnäytetyössäni yhtä kehittämishanketta, Vantaan toimeentulotukikokeilua, jota lähestyn työntekijöiden kokemusten kautta. Asetelmani on herkullinen, sillä perustoimeentulotuki päätettiin siirtää Kelaan vuonna 2017.
Voisivatko tavat, joilla Vantaan työntekijät on otettu kokeiluun mukaan, toimia ohjenuorana myös sitten, kun perustoimeentulotuki siirretään Kelaan? Monet uudistuspyrkimyksethän epäonnistuvat, koska työntekijöiden merkitys niiden toteutuksessa aliarvioidaan (ks. Greenhalgh ym. 2004). Uudistusten onnistuminen riippuu siitä, muuttavatko työntekijät toimintatapojaan muutosta tukevalla tavalla (ks. Jones ym. 2005).
Katutason työntekijät Vantaalla
Vantaalla kunnan toimeentulotuen etuuskäsittelijöitä on siirtynyt työskentelemään Kelan toimipisteisiin. Näin asiakkaalla on mahdollisuus hakea perustoimeentulotukea yhdestä paikasta. Helpotusta kutsutaan myös yhden luukun periaatteeksi. Tuen laskenta ja maksatus ovat kuitenkin säilyneet kunnan vastuulla. Vantaan kokeilussa mukana olleiden työntekijöiden kokemuksia on kartoitettu keväällä 2014 tehdyissä työntekijähaastatteluissa.
Etuuskäsittelijät myöntävät asiakkaalle toimeentulotukea. Palveluneuvojat ovat puolestaan avainasemassa siinä, kuinka asiakas ohjataan tukea hakemaan. Molempien ryhmien työtä kuvaavat jatkuvasti alimitoitetut resurssit. Katutason työntekijöiden merkitys korostuu erilaisia uudistuksia toteutettaessa, sillä lopulta he toteuttavat Lipskyn (1980, xi) kuvaamia hyvinvointipolitiikkoja päätöksissään, rutiineissaan sekä tavoissaan selviytyä kiireen ja epävarmuuden keskellä.
Mitä Vantaalla on oikein tapahtunut?
Vantaan kokeilu on muutos. Kunnan työntekijät ovat vaihtaneet toimipistettä, ja Kelan palveluneuvojat saaneet uuden asiakasryhmän vastuulleen. Vaikka Vantaan kokeilu on monessa suhteessa erityinen, ovat sen tulokset tuttuja jo aiemmista työntekijöiden kokemuksia tarkastelleista tutkimuksista. Tärkeitä työntekijöiden muutossuhtautumiseen vaikuttavia tekijöitä ovat tiedotus ja informaatio sekä muutoksen vaikutus omaan työnkuvaan (ks. Wanberg & Banas 2000; Oreg 2007; Wiezer ym. 2011). Lisäksi on tärkeää, että yksilö uskoo muutoksen tarpeeseen ja siitä saataviin hyötyihin (ks. Eby ym. 2000).
Työntekijät uskovat kokeiluun ja sen tarpeeseen, se käy erityisen selväksi. Asiakashyödyt liittyvät yhdellä luukulla asiointiin sekä käsittelyn nopeuteen. Myös perustoimeentulotuen siirtämiseen Kelaan työntekijät suhtautuvat myönteisen odottavaisesti. Muutoksella on ollut varsin pieni vaikutus työnkuvaan. Tämä voi osin vapauttaa meidät Lipskyn (1980) näkemyksestä siitä, että työntekijät tekevät työssään politiikkaa. Ainakaan kovin suuria ongelmia ei tule, kun toimintaa on jatkettu entiseen malliin. Kokeilu on asettunut kuin varkain osaksi normaalia työtä.
Kokeilun voidaan siis sanoa onnistuneen tältä osalta hyvin. Syyttävä sormi osoittaa kuitenkin kohti tiedotusta. ”Mä kaipaisin vähän niin kuin jatkuvasti aina jotain väliaikatietoja, et missä mennään. Se on mun semmonen henkilökohtainen,… kun mä pidän sitä itse niin tärkeenä asiana, ja mä haluaisin, et se olisi semmosta oikeeta ja et sitä tietoa tulisi. Mieluummin vähän liikaa, kun liian vähän.” (Työntekijä XX.) Tiedotuksen tulisikin olla säännöllistä, henkilökohtaista ja tarkkaa. Kutsun tätä mukaan ottamiseksi. Työntekijät haluavat mukaan leikkiin.
Jos perustoimeentulotuen siirron halutaan onnistuvan, voitaisiinko työntekijät ottaa leikkiin jo siirron suunnittelussa? ”Toivottavasti sit, kun se lähtee eteenpäin, näit suunnitelmii tehään, niin myöskin tää tiskiläiset saisi mielipiteensä esille, koska esim. meidän esimiehet kaikki, ei välttämättä oikeesti enää muista, mitä se meidän työ on, kun he ei siinä tiskissä oo. Niin se olis niin tärkeetä, et käytännön työntekijät olis mukana siinä suunnittelussa. Meiltä niitä kokemuksii on siitä.” (Työntekijä X.)
Iris Sandelin
Harjoittelija
etunimi.sukunimi@helsinki.fi
Lähteet:
Greenhalgh, T, Robert, G, Macfarlane, F, Bate, P, & Kyriakidou, O. ‘Diffusion of Innovations in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations’, Milbank Quarterly (2004) vol. 82, no. 4, 581-629.
Eby L T, Adams D M, Russell J EA, Gaby S H. Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human relations (2000) vol. 53, no. 3, 419-442.
Jones R A, Jimmieson N L, Griffiths A. The Impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of Management Studies (2005) vol. 42, no. 2, 361 – 386.
Lipsky M. Street-Level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Services. New York: Russell Sage Foundation, 1980.
Oreg S. Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organization Psychology (2007) vol. 15, no. 1, 73 – 101.
Wanberg C R, Banas J T. Predictors and Outcomes of Openness to Changes in a Reorganizing Workplace. Journal of Applied Psychology (2000) vol. 85, no. 1, 132 – 142.
Wiezer N, Nielsen K, Pahkin K, Widerszal-Bazyl M, de Jong T, Mattila-Holappa P, Mockatto Z. Exploring the link between restructuring and employee well-being. Varsova: Psyres, 2011.
Kommentit